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國(guó)內(nèi)銀行業(yè)CRM討論

2016/4/6 14:08:51　 次瀏覽　標(biāo)簽：智能外呼
  銀行業(yè)CRM也吵吵嚷嚷好幾年了，其間眾說(shuō)紛紜，有的銀行抱歡迎態(tài)度，并聲稱(chēng)自己已經(jīng)建成了行之有效的CRM系統(tǒng)，有的銀行認(rèn)為CRM只不過(guò)是與個(gè)陷阱，故而敬而遠(yuǎn)之。到底國(guó)內(nèi)銀行業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行CRM，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)CRM的可行性如何，現(xiàn)狀如何?等等這些問(wèn)題大家可能個(gè)有各自的看法，希望在這里能得到充分討論。

  下面是本人最近看到的一篇文章：《銀行實(shí)施CRM的六道坎》，文章作者針對(duì)中國(guó)銀行業(yè)實(shí)際情況，給出了自己獨(dú)到的對(duì)銀行業(yè)CRM的見(jiàn)解，本人非常認(rèn)同其中的全部觀點(diǎn)，我深信沒(méi)有對(duì)中國(guó)銀行業(yè)的深刻的認(rèn)識(shí)和多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是不會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)CRM建設(shè)有如此深刻的見(jiàn)解的。在這里進(jìn)行對(duì)此文進(jìn)行轉(zhuǎn)載，希望以此為切入點(diǎn)，得到大家的深入討論。

  銀行實(shí)施CRM的六道坎

  前言

  “CRM就是一個(gè)陷阱，廠商來(lái)推銷(xiāo)的時(shí)候，說(shuō)得天花亂墜，而事實(shí)上，十之八九都是不可信的謊言?！盋RM項(xiàng)目失敗者如是說(shuō)。隨著失敗的CRM項(xiàng)目逐步披露，這樣的聲音越來(lái)越頻繁地被我們聽(tīng)到，不少人對(duì)這一在國(guó)外銀行中十分流行的系統(tǒng)產(chǎn)生了懷疑。CRM進(jìn)入中國(guó)為什么水土不服了，到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題?我國(guó)銀行的CRM之路有多艱難?

  目前，我國(guó)銀行業(yè)正面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，怎樣提高競(jìng)爭(zhēng)力是各商業(yè)銀行迫切需要解決的問(wèn)題，一些銀行的管理層逐漸認(rèn)識(shí)到客戶(hù)關(guān)系管理的重要性，一些銀行聲稱(chēng)已實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，事實(shí)怎樣，效果如何，只能由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和客戶(hù)來(lái)評(píng)說(shuō)。

  遲到的銀行CRM

  從我國(guó)的銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的歷史來(lái)看，我國(guó)銀行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了計(jì)劃指導(dǎo)階段、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段，目前正進(jìn)入以客戶(hù)為中心的客戶(hù)管理階段。在上世紀(jì)九十年代以前，我國(guó)的銀行業(yè)完全是國(guó)家計(jì)劃指導(dǎo)下的國(guó)有銀行，那時(shí)還稱(chēng)不上商業(yè)銀行，各家銀行在規(guī)定允許的范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有效益觀念，客戶(hù)基本上沒(méi)有選擇的余地，如一般的基本建設(shè)貸款和賬戶(hù)的管理只能在建設(shè)銀行辦理，外匯存貸款只能在中國(guó)銀行辦理。這是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。

  從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始，銀行業(yè)進(jìn)入最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。所有的產(chǎn)品都必須經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，各家銀行的產(chǎn)品基本都一樣。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)最簡(jiǎn)單的方法是高息攬儲(chǔ)，實(shí)際就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，有的甚至違反了當(dāng)時(shí)的人民銀行管理規(guī)定，結(jié)果是產(chǎn)品成本越來(lái)越高，利潤(rùn)不斷下降，使一些銀行的分支機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)。由于銀行都是國(guó)家的，銀行不是自負(fù)贏虧的經(jīng)營(yíng)主體，產(chǎn)品沒(méi)有什么質(zhì)量觀念，客戶(hù)的金融行為以利率為導(dǎo)向。最近幾年，我國(guó)銀行業(yè)才正式進(jìn)入產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，推出比其他銀行利率更高的理財(cái)產(chǎn)品以吸引客戶(hù)。銀行關(guān)注的是交易量(包括交易額和資產(chǎn)負(fù)債總量)，是交易營(yíng)銷(xiāo)模式，著眼于短期利益，較少?gòu)?qiáng)調(diào)客戶(hù)服務(wù)。由于只關(guān)注一次性交易，就要不斷尋找有需求的新客戶(hù)，而尋找新客戶(hù)的成本在不斷提高。

  營(yíng)銷(xiāo)大師丹尼爾·查密考爾(Daniel Charmichael)用漏桶來(lái)比喻這種營(yíng)銷(xiāo)方式: 一只水桶，桶上有許多洞，這些洞分別代表粗魯、沒(méi)有存貨、劣質(zhì)服務(wù)、未經(jīng)訓(xùn)練的員工、質(zhì)量低劣、選擇少等。而洞中流出的水，則是企業(yè)的客戶(hù)。為了保住原有營(yíng)業(yè)額，企業(yè)必須從桶頂不斷注入“新客戶(hù)”來(lái)補(bǔ)充流失的客戶(hù)，這是一個(gè)昂貴的沒(méi)有盡頭的過(guò)程，企業(yè)銷(xiāo)售額雖然可能大幅度增加，但利潤(rùn)未必有所改觀。近幾年來(lái)，由于良好的國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，各家銀行的經(jīng)營(yíng)狀況普遍較好，有的銀行還沒(méi)注意到漏桶現(xiàn)象。

  產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的深入導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化，各家銀行提供相似甚至相同的產(chǎn)品，越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)者終于認(rèn)識(shí)到客戶(hù)才是最終的決定力量，認(rèn)識(shí)到客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求除了考慮價(jià)格、形象和品牌外，還重視服務(wù)的過(guò)程和售后提供的服務(wù)，經(jīng)營(yíng)觀念開(kāi)始從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到以客戶(hù)為中心，從交易營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)移到關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)著眼于長(zhǎng)期利益，高度重視客戶(hù)利益，找出高價(jià)值的客戶(hù)和潛在客戶(hù)，通過(guò)人性化的關(guān)懷使客戶(hù)同銀行建立長(zhǎng)期的穩(wěn)定的密切關(guān)系，使?fàn)I銷(xiāo)重心從注重交易轉(zhuǎn)向注重關(guān)系的建立、維持和發(fā)展。

  必須跨越的六道坎(1)

  數(shù)據(jù)量大

  雖然以客戶(hù)為中心的口號(hào)已宣傳了多年，到目前為止，還沒(méi)有哪家銀行真正做到了以客戶(hù)為中心?；具€停留在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段，客戶(hù)關(guān)系管理萌芽了幾年，還沒(méi)到開(kāi)花結(jié)果的時(shí)候，必須面對(duì)存在的各種各樣問(wèn)題，下面對(duì)這些問(wèn)題一一進(jìn)行分析。

  CRM系統(tǒng)如果沒(méi)有建立在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)之上，就不能說(shuō)是一個(gè)成功的系統(tǒng)。因?yàn)槿绻麤](méi)有數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，就沒(méi)有對(duì)客戶(hù)進(jìn)行關(guān)系管理的依據(jù)，關(guān)系管理只能是盲目的、低效的。

  早在十年前國(guó)內(nèi)銀行開(kāi)始實(shí)施城市綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，一些公司請(qǐng)來(lái)了澳洲、美國(guó)的專(zhuān)家做技術(shù)支持。讓這些來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的專(zhuān)家感到吃驚的是，國(guó)內(nèi)一些中等城市的數(shù)據(jù)量就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們的想象，在他們的思想意識(shí)里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)還比較落后，數(shù)據(jù)量應(yīng)該不會(huì)比他們做過(guò)的系統(tǒng)大。

  先看被業(yè)界認(rèn)為成功的兩個(gè)國(guó)外的例子。

  美國(guó)銀行(Bank of America Corp. ，也有翻譯為美洲銀行)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)型客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)是美國(guó)銀行業(yè)中開(kāi)發(fā)比較成功的范例。系統(tǒng)分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個(gè)體系。美國(guó)銀行以美國(guó)西海岸為中心，擁有約2000家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和7000多臺(tái)ATM，擁有北美最大的客戶(hù)信息數(shù)據(jù)，為 1100多萬(wàn)客戶(hù)提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達(dá)1600萬(wàn)筆以上，ATM的每日交易件數(shù)約為2600萬(wàn)筆。

  加拿大皇家銀行擁有1400家分支機(jī)構(gòu)，為1000多萬(wàn)名客戶(hù)提供金融服務(wù)。每月逐個(gè)計(jì)算它的1000多萬(wàn)名客戶(hù)的利潤(rùn)率，得到的結(jié)果之一是: 17%的客戶(hù)創(chuàng)造了93%的利潤(rùn)。通過(guò)計(jì)算客戶(hù)的當(dāng)前價(jià)值和潛在價(jià)值，在客戶(hù)的生命周期中，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，以更好地管理好客戶(hù)關(guān)系。在過(guò)去的三年中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的投入產(chǎn)出達(dá)到兩位數(shù)的增長(zhǎng)。直接的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)響應(yīng)率達(dá)到了40%，而業(yè)界平均只有2%～4%。在一個(gè)退休保障計(jì)劃存款的目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目中達(dá)到了51%的增長(zhǎng)。該系統(tǒng)的硬件配置中磁盤(pán)可用空間為6.9TB 。

  這兩個(gè)例子都是從有關(guān)資料上看到的，在《財(cái)富》雜志2004年度公布的500強(qiáng)中按行業(yè)排名，美國(guó)銀行在銀行業(yè)排第7位，加拿大皇家銀行排第38位(中國(guó)建設(shè)銀行位居39位)。

  四大國(guó)有銀行的賬戶(hù)數(shù)據(jù)量之大、客戶(hù)數(shù)之多可能是歐美任何一家大銀行都無(wú)法相比的。從上面兩個(gè)例子看，在歐美，如果銀行的客戶(hù)數(shù)或賬戶(hù)數(shù)超過(guò)千萬(wàn)就是大型銀行了，但這與我國(guó)的四大銀行的一些省級(jí)分行的數(shù)據(jù)量相當(dāng)，中國(guó)工商銀行2002年完成的數(shù)據(jù)集中工程有3億多賬戶(hù)。數(shù)據(jù)量太大，數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和處理就成了問(wèn)題，這么大的數(shù)據(jù)量還沒(méi)有成功的先例。1998年國(guó)內(nèi)一家小型商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的建設(shè)，開(kāi)發(fā)了“惟一建成的”號(hào)稱(chēng)國(guó)內(nèi)第一個(gè)成功可用的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，其主機(jī)設(shè)備配置為: 18個(gè)250MHz的CPU，10G內(nèi)存，204G硬盤(pán)(其中156G用于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，其余用于辦公自動(dòng)化系統(tǒng))。從其用于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)空間來(lái)看，僅相當(dāng)于四大銀行的一些省級(jí)分行的靜態(tài)數(shù)據(jù)量。

  必須跨越的六道坎 (2)

  數(shù)據(jù)集中的問(wèn)題

  隨著系統(tǒng)的集中度增加，銀行與客戶(hù)之間的距離卻越來(lái)越遠(yuǎn)，對(duì)客戶(hù)與市場(chǎng)需求的反應(yīng)越來(lái)越慢。

  現(xiàn)有的數(shù)據(jù)大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”的，而不是“以客戶(hù)為中心”，它無(wú)法做到客戶(hù)價(jià)值和銀行利益兼顧，在強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的時(shí)候忘記了服務(wù)的特色化，在強(qiáng)調(diào)集中利于管理決策的同時(shí)忽略了經(jīng)營(yíng)的差異化。數(shù)據(jù)與應(yīng)用都在總行，總行不可能為各分行做個(gè)性化服務(wù)，分行沒(méi)有能力也沒(méi)有機(jī)會(huì)做個(gè)性化服務(wù)。解決不了差異化問(wèn)題，就不可能為客戶(hù)提供差異化服務(wù)。這些都是與CRM理念背道而馳的。

  數(shù)據(jù)集中也不便于各分行的數(shù)據(jù)采集和分析。分行需要數(shù)據(jù)，必須先通過(guò)總行，總行也不可能根據(jù)各地的不同需要給出數(shù)據(jù)。

  事實(shí)也證明，在數(shù)據(jù)大集中的過(guò)程中，銀行的客戶(hù)在不斷地流失。某銀行省分行數(shù)據(jù)集中到總行的幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)，個(gè)人存款余額暴跌80多億元人民幣。這些流失的客戶(hù)轉(zhuǎn)移到了那些沒(méi)有搞大集中的銀行與地方性銀行。以丟掉優(yōu)質(zhì)客戶(hù)為代價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中，這是決策者意想不到的結(jié)果。

  必須跨越的六道坎 (3)
  客戶(hù)信息殘缺混亂

  我國(guó)銀行業(yè)實(shí)行實(shí)名制還不到六年時(shí)間，也就是說(shuō)銀行的歷史數(shù)據(jù)中有客戶(hù)信息的并不多，1999年11月1日之前的歷史數(shù)據(jù)基本上沒(méi)有用處。實(shí)施實(shí)名制后，能采集到的客戶(hù)信息也很少，絕大多數(shù)僅有姓名和證件號(hào)，僅有這些信息，要實(shí)現(xiàn)客戶(hù)關(guān)系管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

  如要對(duì)客戶(hù)細(xì)分，必須知道客戶(hù)的性別、地域、收入、職業(yè)、學(xué)歷等信息，否則對(duì)客戶(hù)的細(xì)分最多只能按客戶(hù)的產(chǎn)品進(jìn)行很粗的分類(lèi)。如不知道客戶(hù)的聯(lián)系方法，客戶(hù)關(guān)系管理就無(wú)從談起。

  數(shù)據(jù)集中并沒(méi)有做到信息的集中統(tǒng)一。不管是已經(jīng)完成數(shù)據(jù)集中的銀行，還是正在進(jìn)行數(shù)據(jù)集中的銀行，他們的一些系統(tǒng)還是分散的，沒(méi)有做到完全的集中。有的僅僅是實(shí)現(xiàn)了儲(chǔ)蓄和對(duì)公業(yè)務(wù)的集中，又各有一套獨(dú)立的卡系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)等。這樣同一客戶(hù)在同一銀行就有不同的信息表現(xiàn)，甚至不能發(fā)現(xiàn)他是同一客戶(hù)。即便是同一客戶(hù)，在不同系統(tǒng)中存儲(chǔ)的信息也可能是矛盾沖突的, 沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)能夠提供全面真實(shí)的客戶(hù)資料。這就可能出現(xiàn)讓客戶(hù)感到難以理解與忍受的事: 即使客戶(hù)在銀行有數(shù)千萬(wàn)元存款，他也可能得不到數(shù)千元的信用卡透支額度。客戶(hù)信息分散混亂的直接結(jié)果是銀行服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

  在實(shí)際數(shù)據(jù)中，除了貸款業(yè)務(wù)與信用卡業(yè)務(wù)有比較詳細(xì)的信息外，能收集到的存款客戶(hù)信息非常少，而存款客戶(hù)在銀行的所有客戶(hù)中占有很大比例。即使是企業(yè)貸款客戶(hù)，客戶(hù)的行業(yè)、所屬系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、信用等級(jí)、資質(zhì)等級(jí)等一些分析時(shí)非常需要的信息也不齊全。交易系統(tǒng)不是管理系統(tǒng)，不需要進(jìn)行分析，雖然開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)考慮很周全，但業(yè)務(wù)人員辦理業(yè)務(wù)時(shí)很少輸入全面完整的信息。

  業(yè)務(wù)處理的不規(guī)范也造成信息的混亂。面向客戶(hù)，客戶(hù)的惟一標(biāo)識(shí)為身份證或類(lèi)似證件，我們發(fā)現(xiàn)，僅身份證上的問(wèn)題就錯(cuò)誤百出，有14位或16位的，15位身份證號(hào)中還有字母等等。有的貸款客戶(hù)有多個(gè)客戶(hù)號(hào)，同一客戶(hù)有多張信用卡等，這樣就不能保證數(shù)據(jù)的完整性、真實(shí)性、正確性，給銀行經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

  補(bǔ)全信息，糾正錯(cuò)誤信息，及時(shí)跟蹤客戶(hù)信息的變更，這本身就是一個(gè)浩大的工程。

  必須跨越的六道坎 (4)
  經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題

  實(shí)施CRM是一個(gè)以客戶(hù)為中心全新的服務(wù)流程和客戶(hù)關(guān)系管理理念的重塑，銀行目前的經(jīng)營(yíng)管理的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)手段、業(yè)務(wù)流程并不適合CRM的實(shí)施。

  CRM體現(xiàn)的是以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，以客戶(hù)為導(dǎo)向的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)需求和市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)，推行扁平式的組織架構(gòu)，而國(guó)有商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置同政府行政機(jī)構(gòu)一樣是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，四大銀行都是五級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)構(gòu)改革越改越臃腫，管理人員多于一線經(jīng)營(yíng)人員，對(duì)客戶(hù)反應(yīng)緩慢，不能把握市場(chǎng)機(jī)遇，管理人員不懂業(yè)務(wù)，離一線服務(wù)越遠(yuǎn)越不懂業(yè)務(wù)，不懂客戶(hù)想要什么。要實(shí)施CRM，為提高市場(chǎng)靈敏度，就必須減少機(jī)構(gòu)層次，提高各級(jí)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

  爭(zhēng)奪客戶(hù)的手段原始而且落后。目前一般都停留在關(guān)系網(wǎng)的營(yíng)銷(xiāo)上，主要靠父母、親友、同學(xué)手中掌握的權(quán)力，一旦這些關(guān)系人失去了權(quán)力，就會(huì)隨著權(quán)力的更迭而失去客戶(hù)。與國(guó)外銀行相比，國(guó)內(nèi)銀行最大的差距在于服務(wù)，外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入后，競(jìng)爭(zhēng)首先就聚焦在高效益的客戶(hù)上。在客戶(hù)關(guān)系管理方面，國(guó)外已有近20年的歷史，西方商業(yè)銀行一直處于比較激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，在客戶(hù)服務(wù)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

  還有業(yè)務(wù)流程的不合理。業(yè)務(wù)處理流程的設(shè)置不是從方便客戶(hù)出發(fā)的，雖然銀行希望能給客戶(hù)提供更多的服務(wù)，但在實(shí)際工作中往往缺乏整體考慮，客戶(hù)要享受新的服務(wù)必須經(jīng)過(guò)繁雜的手續(xù)。

  必須跨越的六道坎 (5)
  員工的問(wèn)題

  《財(cái)富》雜志2004年公布的2003年度500強(qiáng)中，我國(guó)國(guó)有四大商業(yè)銀行都在列，排名最低的農(nóng)行位列413，卻是全球雇員最多的銀行。全球雇員最多的銀行中，農(nóng)行、工行、建行位列三甲，在中行之前還有美國(guó)的花旗集團(tuán)和英國(guó)的匯豐控股。從人均利潤(rùn)上看，我國(guó)四大銀行無(wú)可置疑地占居了倒數(shù)四位，即使四大行中人均利潤(rùn)最高的中國(guó)銀行也還不到倒數(shù)第五位的巴西銀行的一半。另外，2004年中國(guó)人民銀行營(yíng)業(yè)管理部撰寫(xiě)的《北京中外資商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力比較調(diào)研報(bào)告》也顯示四大國(guó)有銀行的競(jìng)爭(zhēng)力也占居了倒數(shù)四位。綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的不足，員工是其中一個(gè)重要的因素。

  員工的問(wèn)題體現(xiàn)在兩個(gè)方面: 素質(zhì)和觀念。

  業(yè)務(wù)人員不知道客戶(hù)要什么。一些直接面對(duì)客戶(hù)的基層業(yè)務(wù)人員由于工作內(nèi)容單一無(wú)法理解客戶(hù)的需求，客戶(hù)經(jīng)理知道客戶(hù)的需求，但不能從業(yè)務(wù)上正確描述。一些業(yè)務(wù)管理人員又脫離實(shí)際，無(wú)法收集與正確理解客戶(hù)的需求。實(shí)施CRM系統(tǒng)，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的素質(zhì)要求更高，要求客戶(hù)經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)起開(kāi)發(fā)大客戶(hù)、挖掘大客戶(hù)的職責(zé)與使命，最終提高客戶(hù)對(duì)銀行的忠誠(chéng)度。

  科技人員不知道能提供什么。數(shù)據(jù)大集中后，省市級(jí)行的技術(shù)人員由于不了解集中后的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與邏輯，面對(duì)業(yè)務(wù)需求，無(wú)所適從，更不能主動(dòng)提供服務(wù)。

  實(shí)施CRM，必然會(huì)對(duì)現(xiàn)在的一些東西改革。實(shí)現(xiàn)一對(duì)一服務(wù)，必須增加一線服務(wù)人員，那些在機(jī)關(guān)的管理人員愿意充實(shí)到一線嗎?機(jī)構(gòu)扁平化之后，原來(lái)的那些業(yè)務(wù)人員、管理人員怎么安排?業(yè)務(wù)流程化之后，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理考核數(shù)字化之后，管理人員的管理權(quán)威又如何體現(xiàn)?各級(jí)、各類(lèi)員工的觀念必須改變。

  人本質(zhì)上害怕變革，員工對(duì)變革肯定有抵制情緒，如果引發(fā)員工的反感與抗拒，不能轉(zhuǎn)變員工的觀念，最后的結(jié)果肯定是失敗。

  必須跨越的六道坎 (6)
  客戶(hù)同意嗎?

  銀行實(shí)施CRM系統(tǒng)，就需要了解、挖掘客戶(hù)的信息，而客戶(hù)要保護(hù)自己的個(gè)人信息，這是一對(duì)矛盾。中國(guó)客戶(hù)普遍抱有財(cái)不外露的觀念，不愿把自己的詳細(xì)信息透露給銀行，對(duì)找上門(mén)來(lái)的客戶(hù)經(jīng)理很反感，認(rèn)為侵犯了隱私權(quán)，反而導(dǎo)致客戶(hù)存款等業(yè)務(wù)的流失。某行挖掘出高端客戶(hù)后，客戶(hù)經(jīng)理前去接觸進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，結(jié)果遭到一些客戶(hù)的投訴。我國(guó)第一部《個(gè)人信息保護(hù)法》已經(jīng)啟動(dòng)立法程序，將使更多的人注重保護(hù)自己的個(gè)人信息。

  究竟憑什么維持客戶(hù)?某銀行省分行按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)挖掘出了數(shù)十萬(wàn)中高端客戶(hù)，然后迫不及待地把這些客戶(hù)分配給兩千多名客戶(hù)經(jīng)理，幾個(gè)月之后，照樣還有大量的客戶(hù)流失?！疤煜氯?，熙熙攘攘，皆為利來(lái)。熙熙攘攘，皆為利往”，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大部分客戶(hù)純粹是逐利而來(lái)，誰(shuí)推出的產(chǎn)品收益高，就買(mǎi)誰(shuí)的產(chǎn)品，對(duì)這部分客戶(hù)來(lái)說(shuō)，所謂的“客戶(hù)關(guān)懷”意義不大。

  銀行卡收費(fèi)招來(lái)這么多的責(zé)難和法律糾紛，如果實(shí)施CRM，又如何把只耗費(fèi)資源不產(chǎn)生利潤(rùn)的低端客戶(hù)擋在柜臺(tái)外面?外資銀行只為高端客戶(hù)提供服務(wù)，制定了很高的開(kāi)戶(hù)門(mén)檻，沒(méi)有超過(guò)一定的穩(wěn)定的賬戶(hù)余額別想進(jìn)入它的大門(mén)，感覺(jué)上跨進(jìn)外資銀行的大門(mén)是一種身份的象征，為此還有國(guó)內(nèi)居民與它打官司，那些號(hào)稱(chēng)“身邊的銀行”、“市民銀行”的中資銀行能這么做嗎?

  注：說(shuō)實(shí)話，雖然我沒(méi)有真正的實(shí)施過(guò)CRM，但這段話描述的現(xiàn)象和我想象中的不謀而合，這是中外兩種文化的的差異所至。這也是我最擔(dān)心的問(wèn)題之一。CRM上了，高端客戶(hù)也挖掘出來(lái)了，客戶(hù)經(jīng)理去“關(guān)懷”的時(shí)候，卻吃了閉門(mén)羹，這是多么尷尬的場(chǎng)景啊。

  銀行CRM的未來(lái)

  銀行要建立完全意義上的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，不可能一蹴而就，必須面對(duì)許多切實(shí)存在的問(wèn)題，需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，離CRM還很遠(yuǎn)。

  實(shí)施國(guó)外模式的CRM系統(tǒng)不可能是實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革的驅(qū)動(dòng)力，技術(shù)只是支持工具，只能起到輔助作用，如果只重視技術(shù)，對(duì)CRM系統(tǒng)寄予厚望，而不從管理上入手，最終難免失敗。

  但我們又必須面對(duì)現(xiàn)實(shí): 實(shí)施數(shù)據(jù)集中導(dǎo)致的客戶(hù)流失，外資銀行對(duì)高端客戶(hù)的爭(zhēng)奪(2004年第二季度麥肯錫公司公布的一份報(bào)告指出國(guó)內(nèi)一家商業(yè)銀行已有20%的高端客戶(hù)流失)。在目前階段，不妨先做一些準(zhǔn)備工作，如數(shù)據(jù)整合、挖掘分析，找出高端客戶(hù)，并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使用合適的方法，清理掉那些活動(dòng)率低的賬戶(hù)，同時(shí)積極修補(bǔ)“漏桶”上的漏洞，培訓(xùn)員工，樹(shù)立以客戶(hù)為中心的理念，待到組織結(jié)構(gòu)改造和業(yè)務(wù)流程再造基本完成時(shí)再實(shí)施CRM不遲。

  張振華:中國(guó)系統(tǒng)分析員協(xié)會(huì)專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)。1992年畢業(yè)于同濟(jì)大學(xué)計(jì)算機(jī)應(yīng)用專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后進(jìn)入中國(guó)建設(shè)銀行工作，經(jīng)歷了建設(shè)銀行業(yè)務(wù)處理從手工到電子化、城市綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中的全過(guò)程。1999年離開(kāi)建行，現(xiàn)從事銀行分析系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)管理工作，重點(diǎn)關(guān)注數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、CRM系統(tǒng)的理論研究和實(shí)踐。
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