CRM部署的失敗率高已是業(yè)界的共識。企業(yè)如何保證CRM的成功部署，已成為廣大企業(yè)主重點關注的問題。
在此，本文為大家介紹CRM成功部署要點之一，那就是優(yōu)秀的項目團隊。

  企業(yè)組建CRM的實施團隊，往往會觸動企業(yè)的“筋骨”，甚至會全面影響企業(yè)同客戶的接觸互動方式，從而在

企業(yè)營銷、服務等業(yè)務領域觸發(fā)相應的管理變革。因為這個活動涉及面較廣，在活動的投入和產出上有其自身的

規(guī)律可尋，所以，我們通常把這種活動納入項目管理的范疇。

   一個旨在建立CRM技術框架的CRM項目是企業(yè)CRM實踐努力的重要里程碑，對大多數大中型企業(yè)而言，只有

時間先后問題，而沒有要與不要的問題。所以，一個CRM軟件項目要圓滿地達成項目目標，最基本的前提是組建

一個溝通良好，相互合作的項目團隊，但是對CRM項目的“人力資源”如何組織和分配才能符合CRM項目的實際需

要呢?針對這個問題，以下對一個典型的CRM項目實施隊伍的功能以及實際運作時必須注意的問題進行說明。

項目指導委員會

  可以說，項目指導委員會是項目的最高決策機構。具體可以由總經理、客戶服務經理以及軟件商代表組成，

委員會確定項目的總體目標，對項目實施過程中有可能發(fā)生的矛盾作出最終調解和裁定。如項目計劃的變更、資

金落實情況、項目經理的任命等等重大的決策都是由指導委員會最終調解和決定的。 

  委員會的建立能夠幫助從組織上確定企業(yè)以及軟件商雙方最高決策者的實際參與，使各種矛盾和爭執(zhí)得到盡

快的解決，避免產生項目實施過程中常有的拖拉、相互推諉的不良現象。當然，要使這個委員會真正能夠發(fā)揮作

用，關鍵還在于委員會成員能夠將項目議題作為優(yōu)先事項來處理。不然的話，如果有事要等老板來裁定，而老板

又總是外出開會，這種委員會非但起不了正面作用，反而會妨礙項目的進程。所以，在確定委員會成員的時候，

要看實際起作用的能力，而不是光看“官位的大小”而把委員會流于形式。

  除了這些之外，還有一點需要注意的是，很多“董事長”或“老總”們只對資金層面比較感興趣，對業(yè)務或技術

層面了解不多，在這種情況下，委員會的作用也會被架空，如同虛設。下層人員各有道理，如果委員們不能從宏

觀上把握項目的總體方向，往往無法作出合理的裁定的話，那么，就只有加強對這些領導們的CRM培訓，用他們

感興趣的語言揭示CRM案例的“效應”，只有當他們真正明了CRM的管理意義之后，這些重量級人士才可能成為

CRM項目的堅強后盾。

項目經理

   執(zhí)行項目計劃的執(zhí)行主管就是項目經理，同時，它也是日常項目活動的主協調員。他必須在項目規(guī)定的時

限內，合理調配各種項目活動的人、財、物的投入，對階段性產出進行評估，并根據評估結果對項目的計劃作出

相應調整。項目經理統管項目業(yè)務小組，向項目指導委員會負責，受監(jiān)督小組的監(jiān)督。

其實，CRM軟件項目與其它大型軟件項目一樣， 技術開發(fā)人員的不穩(wěn)定是常常讓項目經理頭痛的事。好的開發(fā)

人員大家都在挖，新手又不大能解決問題，因此在人員配備方面應該為項目留有充分的后備能力。另一個經常拖

項目后腿的問題是“返工”。許多問題在立項期間沒有機會暴露，到了真刀真槍干的階段才發(fā)現項目書上的很多內

容和目標都是想象的，離實際情況總有差距，或是對某個目標實現的難度估計不足。

總而言之，在實施CRM項目的時候，項目經理對整個計劃的開展要留有充分的余地，很多時候高估而不是低估實

施障礙可以給自己足夠的心理準備。但一個項目出現問題，可能涉及到方方面面，有企業(yè)方面，也有軟件商方面，

因此，項目經理必須有一定的預測能力，在問題產生之前解決，只有如此，才能避免走入項目執(zhí)行過程中常有的

“沼澤地”，從而提高項目的可執(zhí)行能力。

  另外，因為項目經理充當了業(yè)務和技術兩大塊粘合劑的角色，所以，對CRM項目經理的要求，除了必須具備

基本的項目執(zhí)行能力外，對CRM的主要業(yè)務領域(營銷、服務和銷售)必須具備充分的知識，并且具備良好的學習

和溝通能力。

業(yè)務分析小組

  基本的業(yè)務分析工作在項目立項階段已經完成。在立項期間的CRM業(yè)務分析人員可以在項目實施期間加入業(yè)

務分析小組，為業(yè)務需求和技術的最終“磨合”提高業(yè)務層面上的支持。

  通常，業(yè)務分析小組必須對企業(yè)的營銷、銷售和服務這3大塊業(yè)務領域的運作流程進行深度分析，并根據企

業(yè)的實際情況對企業(yè)的各種業(yè)務瓶頸進行診斷，然后再根據診斷結果撰寫出業(yè)務需求表。

在組建上，業(yè)務分析小組大都從客戶服務、銷售和營銷領域抽調，也可以由外部的第3方咨詢機構的人員組成。

因為CRM實踐活動同營銷經理的角色密切相關，由營銷經理任組長往往可以從企業(yè)的高度綜合考慮各類客戶問題，

在業(yè)務整合上能夠起到比較積極的作用。但是如果企業(yè)有意增設“客戶關系首席官員”的職位的話，那么這個官員

是理所當然的業(yè)務組組長。

此外，因為業(yè)務分析小組同其它技術組之間的聯系非常密切，在小組內配備一名或多名具有較強IT技術背景的業(yè)

務成員也可以促進同技術人員之間的交流，這種技術“翻譯員”所發(fā)揮的效果是很明顯的。很多時候，業(yè)務組認知

的一個小問題，在技術實現上卻并不容易，小組內這種翻譯員的存在在一定程度上能夠避免出現在技術和業(yè)務人

員之間溝通難的現象發(fā)生。

系統開發(fā)及配置組

   由比較純粹意義上的電腦技術人員組成的兩個程序就是系統的開發(fā)和配置組。他們對CRM軟件的功能和配置

手段通常比較熟悉。他們必須閱讀和理解并且“翻譯”業(yè)務分析小組的各項業(yè)務需求，在技術上加以有效實現。

   對原始數據的整理和CRM系統導入，對于CRM系統來說，是非常關鍵也是容易被低估的工作。因為如果沒有

高質量的數據的話，則整個系統充其量也只能是一個空殼子而已。對于從事客戶工作第一線的員工來講，在合適

的時間能快速地找到他們需要的信息是關鍵。所以，系統組必須具備很強的數據分析和處理能力，能夠熟練使用

各種數據清理、轉換、整合的工具。

  由于CRM技術資源的基礎框架是一個操作型或是交互型CRM應用系統 ，其主要目的是為公司員工提供合適的

客戶管理和交互工具，是企業(yè)積累客戶數據的基本手段。所以，系統開發(fā)人員以CRM系統用戶為對象，對用戶的

日常工作界面進行定義和設計。最后根據界面需求回歸到系統業(yè)務邏輯和數據邏輯層的配置。

  在系統設計和調試階段，技術開發(fā)人員同用戶密切合作，根據用戶的需要反復調整直到用戶的要求得到滿足。

如果出現用戶的期望同項目書里的目標不一致的情況，必須及時向項目經理反映，以便得到及時的修正。因此，

對技術人員的溝通能力也提出了較高的要求。能否想用戶所想，耐心地解釋和傾聽用戶的意見是非常重要的素質

要求。

技術架構組

  技術架構組主要從企業(yè)應用網絡的角度，對計劃加入的CRM系統進行統一規(guī)劃和部署。這個小組負責服務器

以及用戶終端的選擇和安裝調試，在操作系統和數據界面上為CRM應用提供條件。對于跨地域的CRM應用，技術

架構組必須負責考慮數據同步、數據備份以及廣域網的數據帶寬等要求。

  可以說，一個強壯、穩(wěn)定以及可靠的系統操作環(huán)境是CRM應用系統“安家落戶”的重要保證。在CRM立項的時候，

項目組人員不僅要對CRM應用系統本身必須有足夠的關注 ，而且對企業(yè)整個網絡和應用環(huán)境也必須統一考慮。如果

目前環(huán)境不足以支持中長期的CRM應用需要的話，則建議暫時擱置CRM項目，先單獨進行像網絡建設這樣的CRM實

踐活動項目，從而將大項目小型化，降低項目實施的復雜度和風險。

用戶培訓組

  用戶培訓組作為項目實施重要的一項任務，其負責CRM系統使用的各類培訓。培訓組負責各類教材的開發(fā)，按

項目要求開展各種培訓工作。在考慮培訓的時候，應當注意盡量減少培訓活動對正常工作的影響。利用晚上或周末

進行培訓是一個很好的安排，這樣能最大程度上減少因工作而造成的干擾。因此，建議用戶培訓工作可以提早開始，

以免拖到項目后期“手忙腳亂”。

系統部署組

  當系統部署組經過小范圍內的試運行之后，就可以著手在公司范圍內全面部署系統。具體而言，即負責計劃用

戶的終端系統安裝測試直至交付用戶使用。當然，系統部署組可以同技術架構組合并，一起解決系統的安裝和調試

應用問題。

項目監(jiān)督組

  項目監(jiān)督組是對項目經理領導下的項目執(zhí)行組進行必要的考查和監(jiān)督。它的組成可以從員工中選出代表，或在

員工內部具有較大影響力的人。它直接向項目委員會報告，委員會可以對項目實施工作作出必要的修改意見。

  項目人員如何組織和配合以使項目得以成功實施，取決于項目本身的規(guī)模。以上幾個人員配置情況比較適合于

中大型企業(yè)的CRM項目情況。對于一些小型的CRM軟件項目或者企業(yè)規(guī)模較小的，一個小組可以兼任多個功能。正

如任何項目一樣，項目人員認真細致、充分溝通與合作的精神是項目成功實施的首要前提。